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小米生态链八年:凡是过往,皆为序章(下)

2022年02月14日 作者 hz

文章来源——36氪

小米利用生态链构造了一个“混合流速”的商业模型,在这个模型中不同流速商品之间共享着小米所有产品的流量。小米生态链既要为这套模型提供高流速产品,亦需要走出舒适区,逐步涉足更重成本、利润率更高的低流速市场······

早期小米生态链经历了一段爆发式的高速生长。在这段时间里面,有更多的“小小米”靠一款爆品快速成长起来,当中就不乏当时已经成功上市的云米、华米,当然还有更多的生态链公司,组成了小米生态链的铁军。

 

小米生态链给了合作公司最大力度的扶持,如果从孵化成功率来看,小米无疑是最成功的早期公司投资机构之一。生态链的案例中,营收规模三年时间从零到上亿的明星公司是常态,“十亿俱乐部”的阵营在双方的协作中快速扩大,走向台前。

 

不过,在速生的背后,小米生态链的丛林当中开始出现了一些博弈,小米生态链公司为了争取到更多的资源,开始横向竞争,压价、内卷,小米基于自身的发展考虑,对生态链公司提出了更多的要求,整个生态出现了变化......

 

在2019年至今,小米生态链如何进行轰轰烈烈的自我调节,以及小米生态链狂奔八年,小米的新思考是什么?

 

 

1、生态的自我调节

一个完整的生态体系,自然有着强大的自我调节能力。很快,小米生态链踩了一记紧急刹车。

 

“‘生态链头部企业’是好词还是坏词?”2020年下半年,一场小米生态链年会上,现任生态链负责人屈恒在开场向在座的生态链CEO抛出疑问。

 

底下的CEO们犯了嘀咕,很少有人对这个问题产生过质疑。一般而言,年营收10亿以上的,已经有了上市的可能,算是当之无愧的标杆、头部企业。

 

“按照营收排资论辈,互相拆台、提防、这不是我们想要的。”屈恒表示。

 

小米想要什么?随着生态链日渐壮大,小米意识到企业间内耗的严重性,生态链公司也从之前的开疆拓土,逐渐演变成等着小米派活分蛋糕。大会上,屈恒一再强调,生态链的“竹林文化”,雷军口中的“兄弟企业”,还有刘德的“商邦”,可以有适度的竞争,但是不能够无序的竞争。明确竞争的目的是为了提升效率。

 

生态链的种种问题也被一一指出:缺少爆品、恶意竞争。生态链需要重回三大铁律:“技术为本、性价比为纲、做最酷的产品”。

 

这一动作从此前的战略里可见一斑。

 

生态链已经没有太多所谓的爆品产生,这一不争的事实,在内部已经讨论过多次。不聚焦,是所有人都认同的原因。

 

所以从2019年底到2020年初,小米内部把产品品类重新梳理了一遍。最后得出结论,生态链后续一定要做的东西包括几个方向:一是和手机主业相关的,比如充电宝、可穿戴设备:这些品类可以进一步提升手机核心业务的差异化竞争力。第二是围绕全屋智能,对小米IoT布局是有帮助的:小米已经成为全球最大的消费级IoT平台,一定要保持并且延续在这条战线上的先发优势。

第三是酷玩类的,这些产品或许当下并不赚钱,但却是小米所有核心技术的整合产品。例如小米机器人铁蛋就是小米手机部、生态链部、人工智能部等等多部门通力合作的产物,为实现铁蛋主人追踪而研发的CyberFocus算法也已应用到了最新小米12系列手机上,使其成为目前市面上对焦追焦体验最强的智能手机。

 

很快,小米生态链的SKU从1500多个砍到了600多个,而砍掉这么多SKU,对于小米的大盘影响并不大。

 

除了砍SKU,产品质量也被重新提上议事日程。小米开始以产品质量把公司划分为ABCD等级别,并且与公司是否拿项目挂钩——鼓励将项目给到评级为A的企业,但当企业被评定为C级、D级以下,公司或将不再被允许开发新品,而当企业被查出质量问题,还可能被处以巨额罚款。

 

种种调整,表明小米生态链逐渐从原来的散养,走向有管理、有机制的体系化模式。

 

早期生态链的模式,在屈恒看来,存在着一些不完美的地方。比如,生态链早期流量很大,现象级产品很多,但在外看来,小米似乎永远缺货。屈恒表示,这反映的其实是生态链在一些大爆品上的“产供销”没有真正打通。再者,重权在握的产品经理,对产品的偏执追求,也导致了部分项目落地遥遥无期,浪费了人力物力。

 

因此,在2018年时,生态链就以“提高效率、解决供应”为核心,重组了供应链和项目团队,重新划定了分工:谁对项目时间负责、谁对交付负责、以及谁对质量负责。

 

有专项行动在轰轰烈烈开展。比如,让生态链公司签订公约,不允许恶意挖角;制定了质量和供应链公约,比如要求供应商之间不能滥用对方的核心、独家资源,让生态链公司把焦点重新聚焦回效率提升和产品创新上。“通过真正的效率降低成本,或者产品创新找到新市场,才是良性竞争,真本事”,屈恒表示。

 

在这场大会之后,一切都在拨乱反正。一位生态链公司CEO表示,恶意竞争的案例在逐渐减少。而生态链公司也得以不再过分追求项目成本,而是重新重视产品打磨、尊重项目的正常成长。 

 

 

2、从爆品到新爆品

2020年年中雷军在一封小米全员信中明确了,将原有“手机 + AIoT”战略升级为“手机 X AIoT”战略,并将此战略确定为小米未来10年的发展战略。一字之差,作为小米AIoT排头兵的小米生态链部要承担的责任发生了巨大的转变。

生态链内部是这么理解“+”到“X”的变化的,以前手机和AIoT对于小米来说是不把鸡蛋放在一个篮子里,是东方不亮西方亮,历史也印证了这种“分散投资”的意义。在15年-16年小米手机业务遇到困难时,生态链业务虽然在实际营收方面贡献有限,但保住了小米品牌的认知度,让手机业务得以喘息后二次发展。而乘法的意义则代表了手机与AIoT互为放大器,一荣俱荣,一损俱损。如果生态链作为乘数不能够体现大于一的作用,小米整体业务将受到巨大损失。

 

自小米创办之初,雷军在各类场合中反复提及“小米模式”相对于传统品牌来讲的核心竞争力之一是效率。彼时很少有人能够真正理解“效率”的含义。相比于传统企业来讲,小米构造了一个“混合流速”的商业模型,在这个模型中既有高流速的生活方式产品、又有中流速的手机、智能小家电产品、也存在着低流速的高值产品。不同流速商品之间共享着小米所有产品的流量。

 

当传统品牌商品陷入产品越贵用户越少、用户越少产品更贵的恶性循环中,小米的混合流速模型则能保障小米能将最新、最具竞争力的技术以最快的速度应用在产品中,同时价格可以做到竞品的一半甚至更低。而在这套混合流速模型中,生态链的作用愈发重要。当手机业务受到大盘影响,整体换机周期拉长,流速放缓的当下,生态链既要为这套模型提供高流速产品,亦需要涉足更重成本的低流速市场。此时,生态链能否找到新爆品,又被提上了日程,小米内部开始用一种全新的眼光,去打造爆品。

 

在此之前,内部对于爆品更多是从市占率、销售情况来定义。而如今小米要做的是“新爆品”。

 

小米旗下的众多“老牌爆品”已经做到国内市场三分之一甚至更高的占有率,国内市场空间有限,小米生态链就积极探索海外市场的增量。据了解,米家扫地机器人在海外市场销售年增速超过100%,空气净化器海外销量稳步提升至与国内持平,滑板车海外总销量更是数倍于国内市场——在国内的种种爆款产品,正在多个海外市场复制这它们的“成功经验”。

 

小米还逐渐把品类伸向了最传统的小家电领域,这一领域往往被美苏九老牌电器厂商盘踞。小米生态链一个明显的变化是,新入局的生态链企业,更多是上游的老牌供应链企业。这意味着小米生态链开始逐渐从孵化初创企业,到和工厂端合作,对很多核心元器件布局,比如芯片、电机、发热材料等等。

 

直流电风扇是小米第一个从工厂端布局的品类。据屈恒介绍,这个品类以前的定价在800块钱左右。而在和星月电器合作之后,双方研究了很久,从核心的风机、再到注塑、零部件,重新投产线,甚至在工厂旁边建了注塑车间,这能把注塑成本降低10%——最后首次把价格打到300块以内。

 

而小米直流电风扇也成为了现阶段符合生态链模式的新爆品之一。“凭借这一单品不仅让我们一举占领了高端电风扇品类,也拓宽了原来较为沉寂的风扇市场,提升了整个市场的产品平均客单价。这让我们看到了超越龙头的希望。”,屈恒表示。

 

不过,屈恒表示,现在小米把产品分为两类,一类是较为常规的产品,效率的改革更多是针对这部分产品,占80%。对于这部分的项目,小米会严格按照流程来进行,每一个项目都是一笔投资,都要算回报率。

 

但对于剩下20%的现象级爆品或者创新产品,小米可以没有设损益表、没有销量预估,方便赋予其全方位的流量属性。

 

 

3、一道生存必答题

在小米生态链经过一番自我调节之后,摆在每个生态链企业面前的一道必答题是:要跟小米跑多远?

 

在生态链内部,公司CEO们有一套约定俗成的排名标准:年营收10亿的,达到上市标准,算是借用小米的发展势能熬出了头的;7亿,则距离修成正果还差临门一脚;1亿及小于1亿的,要么是刚加入生态链的,要么是已经被验证没有太大发展潜力的;

 

年营收3-5亿的,是目前生态链中数量最庞大的,也正处于最关键的岔路口。往左偏,生态链的生意是苦练内功、赚的是辛苦钱,而在小米调整后,盘子在手上能端多久是一个问题;而往右偏,离开巨头舒适区,发展自有品牌注定是一条艰难道路。

 

苏峻就经历过一段长达两三年的低谷时期。学习小米的思路,智米也曾经把自有品牌的空气净化器的设计贴近小米,定价也贴近成本。但后来他发现,公司几乎无法找到一个完整的商业闭环。

“我们曾经以为好货便宜就能出爆品,但我们忽略了小米平台流量、直销渠道的能力、其他流速产品的互补能力”,苏峻表示,这种感觉就像,“一个小学生以为自己什么都会,但后来才发现原来是是周围的老师同学帮忙。”

 

两年的碰壁,苏峻才意识到,小米生态链体系里,生态链公司彼此各有长处,互补的话可以形成生态力量,但当公司真正成长起来,需要思考好原来的短板怎么去补上,如何成为一个更加独立的公司。“能不能造出二级火箭,是自己的事情。”

 

单纯去小米化,或者不去小米化,都不会让公司受到资本的睐。屈恒也认为,一种最佳状态一定是在自有业务和小米业务上取得一个完美的平衡,而这个平衡的过程是动态的。

 

但从另一个角度来看,不管生态链公司和小米如何博弈,生态链不仅是一种商业实验,本质上还是一种投资行为。对小米而言,生态链公司只要赚到钱,持股的小米都是赢家。如果把小米当做是一个孵化器,屈恒表示,小米对生态链的投资失败率,只有不到1%-2%,基本一只手可以数过来。对比任何一个VC,这都是一项令人艳羡的成绩。

 

2015年,刘德在接受采访时回应了如何看待生态链企业发展自有品牌的选择:“我们不干涉、不阻挠也不鼓励,只要他们能够活下来,对我们来说都是好事。”他用“结婚”做引:生态链企业和小米“床头吵架床尾和”,但关系又“不足为外人道也”。

 

那么,小米生态链这个盘子里,还有机会吗?

 

多位生态链人士认为,现在、未来的红利期确实已经过去了,但机会窗口还没有完全关闭。小米生态链还在纳入新的公司,只不过速度已经肉眼可见放缓。并且,随着小米品牌需要向上跑,被纳入考虑范围的,要么只有产品足够独特的公司,要么是自身已经不需要再靠小米就能吃饱饭的公司。

 

其实,回到小米生态链的最初,这套绝妙的模式一直是支撑起小米估值故事的重要一极——2015年,小米手机销量没有达标,出货量降到历史谷底,而彼时生态链产品销量同比增长的220%,为小米回血了一部分的收入。另外,生态链的意义在于,可以帮助小米沉淀下一部分非小米手机用户,扩展终端数量,拉动互联网营收。

而到如今,小米的商业故事压舱石从小米生态链变成了造车,故事重心已经发生了偏移。小米生态链最早是以手机为中心搭建的,屈恒表示,在宣布造车之后,雷总也给内部提了一个新问题:“怎么打造以车为中心的生态链”。

 

有生态链企业也识别到了新的红利。在雷军“赌上所有荣耀”的新事业上,有生态链企业闻风而动。对于这些“虾兵蟹将”来说,帮小米造车,或许未必不是下一个机会点。

 

有内部人士告诉36氪,追觅在雷军官宣造车前便已经凑了一个小团队,称将“支持小米造车”,不排除支援小米的电机研发。另外,九号、智米在内的一些生态链企业,也在开始考虑合作切入点和可行性。

 

屈恒也对未来生态链做出了预测,他认为,未来会由多个百亿规模市场生意,再加上一些几十亿规模的盘子组成。总体来讲,生态链的市场规模体量将是现在的数倍,“我有信心在未来3-5年时间,生态链销售额将突破千亿元”。

 

小米生态链达成千亿营收难么?根据小米当下的营收算一笔账,小米生态链要达成千亿营销的目标需要年复合增长率30%左右,即可在3-5年内突破千亿营收。难度交给各位看官来评判。

 

小米生态链达成千亿营收重要么?如果说2018年屈恒接手生态链时,两三百亿的盘子类比到小家电品牌中可称翘楚,那年营收千亿则是目前国内头部家电品牌的入场券。这里需要敲重点的是小米大家电、小米电视在小米内部是平行于小米生态链的两项业务。如果说小米能够在除去大家电、电视以外,还能够进入家电千亿俱乐部的话,对于小米的战略意义可以说举足轻重了。如果大家对于千亿还没有概念的话,届时小米AIoT将成为在网设备超7亿、月活家庭超1亿的平台。如果坐拥如此庞大的家庭基数,这可能才是雷军2024年推出汽车最大的底气吧。

 

走过了八年,小米生态链的下一步似乎也已经很明显。小米将联手生态链公司,在更多关键领域里达成“要么小米是第一,要么生态链公司是第一”的目标;无法助力完成这一目标的,也将被这套生态逐步自然淘汰;当然,在科创板制度出现后,还有更多当初吃到红利的公司在准备起跳,期许着成为下一个“九号”、“石头”。

 

不可否认,巨头生态的诱惑力在于,它是创业公司的一块最有力的跳板,是最快速获取流量、资金、产业扶持、订单的关键。但“背靠大树好乘凉”背后,考验着生态里的巨头与邦联之间的种种权利制衡。丛林生态里的巨头或许不是神,这段狂奔的往事,还在继续。

 

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